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　绿亨话题

向青啤学习

发布日期：2011-01-28

    喝酒的人都知道有个青岛啤酒，是中国最老牌的啤酒。2009年12月，青岛啤酒公司获得了国内最具权威性的上市公司奖项——“中国上市公司最佳董事会”大奖。在近2000家上市公司中，青岛啤酒以其完善的治理结构，制度创新，信息公开和内部风险控制等方面的优秀表现成功摘得桂冠。这一奖项也是迄今为止中国上市公司的最高荣誉。
    青啤的颁奖词是“依法规范运作，并不断提升公司的治理水平”——尊重规则，遵守规则，持续创新，透明且健康地成长。青啤董事长金志国在一个访谈中说：只有监管，国企才能快速发展，而这种监管既包括来自外部监管部门，市场的监管，也包括来自企业内部的制衡体系。虽然当时感到很痛苦，很不舒服，但是没有约束，没有一路的监管，就没有现在的青啤。任何的权利必须有制衡，任何的游戏必须有规则，否则，无论从方向上还是秩序上都会很乱，倒霉的是企业自己。在公司内部治理上，公司董事会、监事会和经理层各有分工，责职明确。公司董事会决定干什么，监事会决定什么不能干，经理层决定怎么干，这个分工很明确。我们有明确的议事规则，这个就形成了权利的有效制衡。在董事会内部也讲究制衡。我们董事会有4名独立董事，2名外部董事，5名执行董事，而且执行董事是大股东派出的，是职业经理人的角色。今年青岛啤酒实现了80%的增长，并且连续收购了烟台和济南啤酒。
    以上谈了这么多青啤，再谈谈我们绿亨，今年我们搞了15周年庆典，企业走过了15年春秋，建起了12个公司，跨农药、种子、肥料、兽药等多个专业，公司分布在5个省市，投资建有3个生产基地和多个联合生产基地。虽然公司在发展，但我明显感到公司发展遇到了瓶颈。表现在增长速度减缓，有一个公司不成功，而且内部不协调现象时有发生。深层的原因在于治理结构不完善，或者说不规范。我们常说先发展后规范，公司已经完成了原始积累阶段，现在已经到了规范阶段了。建立一个规范的董事会，监事会，经理层，在股权结构、激励机制、团队建设等方面都要下一番功夫了。
    这就涉及到我们公司的发展战略问题了。我曾在今年我们举办的中国农资市场现代营销高层论坛上说过，我们将在未来的5-6年时间里，即到2015年办成两件事，国际化和上市。这两件事，国际化为先，因为我们已经具备了开展国际业务的条件。首先，我们已经有一批可熟练应用外语进行国际交流的人才，而且在绿亨已掌握了基本的技术和商业技巧。其次是我们目前的种子、农药等产品已经接近或达到国际先进水平，甚至个别品种超过国际先进水品，如我们的水果型小黄瓜品种在山东占有60%以上的市场份额，大大超过国外大公司在山东的市场份额。更为主要的是我们已经具备了一定的实力，计划用2-3年的时间开拓国际业务，计划投资1000万，由我亲自抓这项工作，使国际业务成为绿亨业务的重要组成部分，同时规范公司的运作，在各方面严格执行国家政策法规和行业标准，为上市做准备。至于上市这是早晚的事，是一个企业发展到一定阶段的必由之路，只有上市才能真正实现有效的监管和权力的制约，才能实现企业的长治久安。
    以上是我元旦期间学习青啤的心得，有些想法还要董事会讨论后才能执行，但至少我们从思想上要有些认同感。